導讀：一般公司盈利管控和分析，主要依靠預算管理和項目管理。整個公司需要預算管理，重要項目需要項目管理。

　　公司一般由銷售組織、交付組織(生產(chǎn)組織和采購組織)和研發(fā)組織組成，銷售組織追求價值最大，交付組織追求效率和成本，研發(fā)組織追求產(chǎn)品競爭力。

　　1.對外盈利分析

　　公司總體主要關注營收、凈利和現(xiàn)金，甚至關注ROE和分紅。

　　1)營收方面，按照業(yè)務、產(chǎn)品線、區(qū)域、渠道、客戶、市場等方面分析銷售情況，關注營收增長點、增長措施和方向以及增長異常因素。

　　2)毛利方面，按照業(yè)務、區(qū)域、客戶等方面分析毛利率，關注存貨成本及結(jié)構(gòu)變動和異常，關注存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、交付周期以及存貨變動等。

　　3)凈利方面，按照業(yè)務、區(qū)域、客戶等方面分析凈利，關注和分析期間費用，進行重點銷售和研發(fā)費用分析。

　　4)現(xiàn)金方面，關注自有現(xiàn)金、經(jīng)營活動現(xiàn)金和現(xiàn)金周轉(zhuǎn)情況，甚至關注現(xiàn)金政策和股利政策。

　　2.對內(nèi)盈利管控

　　公司一般需要做年度預算，包含銷售預算、生產(chǎn)預算和現(xiàn)金預算，并且需要進行滾動更新。

　　一般來說，銷售組織需要對銷售額和回款負責，交付組織需要對毛利率和存貨周轉(zhuǎn)負責，整個公司對期間費用率負責。將交付組織定義為利潤中心，更小點將生產(chǎn)車間定義為利潤中心，出具車間級別的損益表。

　　車間損益表：車間產(chǎn)值收入-材料、人工和制費以及其他分攤=車間產(chǎn)值毛利。各工序車間的產(chǎn)值收入等于內(nèi)部結(jié)算單價乘以完工入庫數(shù)量，其中內(nèi)部結(jié)算單價考慮半成品或成品的市場售價或毛利率來定。材料成本包含領用的原材料、半成品和成品。人工成本包含車間一線和間接人工的全部薪金。制費包含車間的能源動力、折舊攤銷、辦公費用、輔料消耗等。其他分攤則就是輔助部門的費用按照一定規(guī)則分攤到本車間的部分。

　　在產(chǎn)值收入方面，要關注計劃交付達成率，關注產(chǎn)值收入達成率，以及關注產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)銷平衡。在材料方面，要關注缺料和超領、分析超領原因，要關注材料利用率和產(chǎn)品直通率，降低材料成本占產(chǎn)值收入的占比。

　　在人工方面，做人員出勤計劃，加強人員作業(yè)安排，管控人員UPPH等效率;同時精簡間接人員，間接人員一線支援。在制費方面，監(jiān)控設備機械能耗及異常，管控停機和提高稼動OEE，加強設備維護TPM減少大修，管控輔料消耗、進行定額管控。

　　料工費占產(chǎn)值的比重，和預算比、和以前比，分析出產(chǎn)值毛利率變動原因。交付組織損益表，則需要在車間損益表基礎上做出改動。產(chǎn)值收入則只是最終交付給銷售組織的自制成品。材料則只是外購的原材料，不包含自制的半成品和產(chǎn)成品，反而在生產(chǎn)成本里面減去廣義半成品的期間凈變動值。其他分攤則也增加了范圍。銷售組織則可以作為一個貿(mào)易公司進行預算管理。

　　重大項目管理，需要在簽合同時就進行合同條款和項目風險管理，進行項目“概、預、核、決”四算，以相應的指標牽引項目損益的達成。同時，可以倒推出項目目標成本，推動項目降本和損益達成。

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